Coaching de Agentes Telefónicos (completo)

Coaching de Agentes Telefónicos (completo)

Coaching de Agentes Telefónicos (completo)

Coaching de Agentes Teléfonicos

En la operación diaria de los centros de contacto se implementan distintos tipos de sesiones de coaching. Estas pueden variar desde sesiones uno a uno con el agente hasta cursos de coaching impartidos por profesionales. Los beneficios varían dependiendo del tipo de coaching, sin embargo, existen beneficios generales tales como mayor productividad por parte de los agentes, menor niveles de tensión entre los colaboradores, sensación de unidad/equipo y mayor satisfacción en el trabajo. Por ejemplo, en el caso de las sesiones uno a uno con el agente, estas le permiten al supervisor estrechar su relación con el agente, detectar áreas de oportunidad específicas y, sobre todo, felicitarlos cuando hagan un buen trabajo. Adicionalmente, se pueden hacer en cualquier momento y con mayor frecuencia. Una buena manera de hacer una sesión de coaching personal con el agente es que el supervisor se siente junto a el al momento de que vaya a tomar una llamada y al final de esta lo retroalimente. Por el contrario, en el caso de los call centers con un gran número de agentes donde las sesiones recurrentes de uno a uno no son posibles, una buena herramienta son las sesiones de cursos de coaching impartidos por profesionales ya que permiten interactuar con varios agentes a la vez y reconocer ante un grupo el comportamiento deseado de los agentes.

Independientemente del tipo de sesión, la clave del coaching radica en reconocer el comportamiento deseado en los agentes y aplicar las consecuencias o los refuerzos correspondientes. Esta es la herramienta más importante del coaching: reconocer y reforzar el comportamiento y las acciones positivas y deseadas en los agentes al momento, y, hacerlo frecuentemente para que el comportamiento persista. Es decir, tratar de resaltar lo que se está haciendo bien antes de resaltar lo que se está haciendo mal. Si logramos llevar a cabo esta retroalimentación positiva de manera frecuente, es muy probable que erradiquemos los comportamientos negativos pequeños antes de que se conviertan en grandes problemas.

Ahora bien, es labor del supervisor llevar a cabo el coaching. sin embargo, en ocasiones no lo hacen. Algunos supervisores piensan que no tienen tiempo, otros no creen en los beneficios y otros más se sienten incómodos en retroalimentar a sus colaboradores, sobre todo si ellos eran agentes y fueron promovidos. Sin embargo, se ha demostrado en ocasión tras ocasión que llevar a cabo sesiones periódicas de coaching produce resultados positivos. Si tu eres supervisor te recomiendo que te hagas las siguientes preguntas para conocer que tan involucrado estás en cuanto al tema de coaching: qué tan seguido retroalimentas a tu equipo a nivel grupal e individual, comunicas claramente la misión, visión y expectativa de la empresa, comunicas claramente las responsabilidades de cada uno de tus colaboradores, alientas a los empleados a seguir adelante a pesar de los obstáculos, conoces a cada uno de tus colaboradores, qué tan seguido hablas con ellos sobre temas personales y profesionales, pides su opinión sobre ciertos temas o acciones a implementar, qué tan frecuente explicas las decisiones y los procedimientos, piensas que los colaboradores son parte fundamental del éxito de la empresa? Reflexiona sobre estos puntos y revalúa tu plan de trabajo para que día a día implementes acciones encaminadas a convertirte en un excelente coach.

Es un hecho que tanto las consecuencias positivas como las consecuencias negativas pueden utilizarse para moldear un comportamiento. Sin embargo, se ha demostrado que las consecuencias positivas son mucho más efectivas y que no solo reducen la tensión en el colaborador, sino que también aumentan su productividad. Un agente quien únicamente recibe consecuencias negativas (o más consecuencias negativas que positivas) podrá llegar a modificar su comportamiento, sin embargo, la sensación de “pertenecer” a un equipo y de lealtad ante una empresa nunca se logrará. Por el contrario, alguien quien recibe más consecuencias positivas en comparación con las negativas estará motivado a hacer las cosas bien. A razón de esto debemos de tener muy en mente cuales son las expectativas deseadas y cuales son los comportamientos o las actitudes que nos llevarán a cumplir con esas expectativas. Una vez identificadas, es importante estar al pendiente para que cuando el colaborador presente este comportamiento nosotros podamos recompensarlo en ese momento. El comportamiento reconocido y recompensado es un comportamiento que sin duda alguna se presentará nuevamente por lo que la consistencia es un factor clave.

Ahora bien, surge la pregunta ¿Cuáles son las normas para que una consecuencia sea positiva y eficaz? La respuesta es simple: para que una consecuencia sea realmente positiva ésta debe ser personal, inmediata y constante. Al hablar de personal hacemos referencia a que debe de percibirse como algo positivo por parte del colaborador. Es importante que el sistema de premios y reconocimientos se base en lo que cada persona visualiza como positivo, negativo o indiferente. Es decir, lo que puede ser algo positivo para uno puede ser visto como algo negativo para otro. Es labor del supervisor conocer a sus agentes y sus puntos de vista para saber cual premio es el que visualizarían como una consecuencia positiva. Un error común es asumir que todos deseamos lo mismo cuando en realidad no es así. La segunda parte de la ecuación es que idealmente debe presentarse de manera inmediata. Para que una consecuencia positiva sea eficaz se debe de llevar a cabo inmediatamente después de haberse presentado el comportamiento deseado. No sirve de mucho felicitar al agente o premiarlo por algo que sucedió hace dos días. Al contrario, es muy posible que el colaborador inclusive se llegue a sentir enojado de que su acción paso desapercibida hasta dos días después y que piense que el supervisor no le dio importancia. Al premiar de manera inmediata les damos el mensaje a nuestros colaboradores de que estamos pendientes de ellos y de su trabajo. Esto también sube la productividad ya que los colaboradores están conscientes de que están siendo monitoreados por lo que no se tomaran tantos descansos ni tiempos de ocio fuera de los establecidos en sus horarios. El tercer punto es ser constantes. Una sola consecuencia positiva en un mes nunca formará un hábito positivo. Para crear comportamiento deseables y constantes las consecuencias positivas también deben de ser igual de constantes. Al estar continuamente reforzando actitudes positivas en nuestros colaboradores estamos moldeando un comportamiento a largo plazo. El comportamiento y las actitudes van ligadas a la motivación y por ende, debe de alimentarse día tras día para mantenerse.

Sesiones especiales

Desafortunadamente en algún momento de la operación día a día, se presentará el caso de un agente que no está cumpliendo con las expectativas de su puesto y será necesario llevar a cabo una sesión especial de evaluación de desempeño. Esta sesión deberá llevarse a cabo en un lugar privado, de preferencia antes de la hora de la comida o de la salida para que el colaborador pueda ventilar sus sentimientos fuera de su lugar de trabajo y siempre manejar la sesión de manera respetuosa. Es importante evitar distracciones (no responder correos electrónicos, llamadas ni mensajes hasta después de la sesión) a fin de que el colaborador sienta que se le está dando la importancia apropiada. Esta sesión debe de programarse con hora de inicio y hora de término para que no se prolongue más de lo necesario.

A fin de que la sesión no se salga de “curso”, hay que estructurarla en cierto orden y reunir la información para sustentar los hechos. Antes que nada, hay que hacerle saber al colaborador el motivo de la sesión y transmitirle que, más que una llamada de atención, la idea es que detectan las áreas de oportunidad conjuntamente. Aquí la participación del colaborador es crucial. Si el supervisor es la única persona quien habla y quien detecta las áreas de oportunidad el agente no sentirá el mismo nivel de responsabilidad, a diferencia que el mismo analice lo que esta sucediendo y sea el quien detecte las oportunidades de mejora. De lo contrario, la sesión pasa de ser una sesión de ayuda y capacitación a un monólogo. Hay ciertos casos en donde el colaborador está renuente a colaborar y es aquí donde el supervisor debe hacer uso de sus conocimientos e intentar que poco a poco el agente participe. Cada sesión debe enfocarse en un problema específico ya que si se tratan diversos temas a la vez se pierde el efecto. El colaborador debe enfocarse a resolver un problema a la vez. El siguiente paso es comparar el desempeño del agente con el desempeño esperado. Es básico utilizar hechos concretos únicamente – es decir son las acciones de la persona las que no están cumpliendo con lo esperado, más no es la persona en si. Cuando alguien se siente atacado en relación a su auto-estima su primera y única reacción es ponerse a la defensiva. Para este paso debemos de reunir la información que sustente los hechos. Pueden ser grabaciones de ciertas llamadas, análisis de los reportes de desempeño, análisis de los reportes de productividad o cualquier otro dato que soporte el motivo de la sesión. En este momento también es útil conocer no solo lo que esta sucediendo sino también el porque está sucediendo. Si el supervisor ha llevado a cabo sesiones de coaching con el colaborador en ocasiones anteriores, será mucho más fácil que el colaborador sea honesto con el. Una vez que se haya determinado cual es la falta de desempeño y el porqué de la falta se necesita llegar a una solución. Es una buena idea ya haber pensado en una solución para comentarla con el colaborador. Sin embargo, nuevamente es importante que sea el colaborador quien encuentre la solución para que su compromiso sea mayor; de lo contrario, el efecto podría perderse ya que el colaborador podría sentirlo como una imposición. Ahora bien, además de la solución es importante comunicar las consecuencias. Es crucial que el agente entienda perfectamente bien que si su desempeño mejora habrán consecuencias positivas, o bien, que si su desempeño permanece igual o en declive se tendrán que tomar medidas negativas al respecto. Se debe dejar muy en claro el tipo de consecuencia y el plazo de tiempo para mejorar el desempeño. Al final de la sesión vale la pena resumir lo convenido para que ambas partes estén en la misma línea. Al término del plazo establecido, es necesario hacer una evaluación del desarrollo y volver a tomar las medidas necesarias de acuerdo a la situación. La retroalimentación en este punto es un factor clave ya que manda el mensaje de que todo compromiso es importante. Es decir, si en la sesión se llega a un acuerdo de un plazo de 15 días y, al término de estos días no volvemos a evaluar al colaborador ni a retroalimentarlo vamos a enviar un mensaje de que en realidad ese agente no es importante ni para el supervisor ni para el resto del equipo.

Una buena práctica es llevar un registro de cada uno de los colaboradores donde se mencione todo su historial, incluyendo la cantidad de premios que se le hayan otorgado, si ha tenido algún acta administrativa o consecuencia negativa, cualquier información relevante y copia de las evaluaciones de desempeño realizadas al colaborador. A continuación se encuentra una tabla para evaluar el desempeño de nuestros agentes, misma que se recomienda aplicar cada bimestre o trimestre para evaluar y dar seguimiento al agente.

 

 

Motivarnos a nosotros mismos y motivar a nuestros colaboradores es uno de los hábitos más importantes y en ocasiones más complicados que podamos crear. Sin motivación no hay un buen desempeño, no hay una productividad deseable y no hay un cumplimiento de los objetivos trazados. La parte complicada radica en que cada ser humano tiene una motivación distinta, un nivel de motivación distinto y una manera distinta de mantenerse motivado. En un grupo aleatorio de personas, siempre va a sobresalir aquél que se motiva prácticamente solo y que se mantiene motivado a pesar de los obstáculos y, por lo contrario, también sobresale aquél que brinca de la motivación al salir de una junta y que en menos de tres horas su motivación se esfumo. Es en este tipo de entorno en donde el supervisor de un centro de contacto debe de emplear sus conocimientos para tener éxito. Esto se logra a base de tiempo y esfuerzo, para construir relaciones sólidas con cada uno de los empleados y conocer qué lo motiva o cómo se mantiene motivado, para reconocer su trabajo y para ser una guía de apoyo cada vez que el empleado lo necesite. Adicionalmente a esto, sobretodo por la complejidad de su operación, la mayoría de los call centers utilizan diferentes programas de motivación entre los que se encuentran el uso de juegos, competencias, premios, etc.

 

Ahora bien, hay que entender también que la motivación está ligada con el cumplimiento de las necesidades de cada persona. Es decir, por mucho que motivemos a Daniel si su salario no cumple con sus objetivos personales y en hecho está por debajo de sus aptitudes, el motivarlo y mantenerlo motivado no será tarea fácil. De acuerdo con distintos profesionales en el campo, el ser humano tiene que cubrir con ciertas necesidades y las tiene que cumplir en cierto orden. Si las primeras necesidades no están cubiertas de nada va a servir cubrir las últimas. Se requiere seguir un patrón ya establecido. Las primeras necesidades son las básicas – tener agua, alimento y albergue. Las segundas son la seguridad y la protección. Para Lorena la seguridad y protección a nivel personal pudiera ser relacionarse con alguien que la haga sentir segura y, en el ámbito profesional, pudiera ser tener una seguridad económica con un salario de acuerdo a sus expectativas. Las terceras y cuartas necesidades son la socialización y el auto estima. Es aquí donde se enfoca la mayoría de los programas de incentivos y motivación que se manejan en los centros de contacto. Los juegos y las competencias permiten que el empleado se relacione e interactúe con los demás y, por ende, se siente parte de un grupo. El auto estima se maneja a través del reconocimiento y la premiación tanto a nivel personal como en grupo. Dicho esto, es importante tener en cuenta que más allá de los juegos y de las actividades existen tres factores infalibles que deben formar parte de nuestro plan de motivación para nuestros colaboradores: apoyar su crecimiento personal y profesional, reconocer su trabajo y premiarlos.

 

El apoyo

Dicen por ahí que cada cabeza es un mundo. Y cada uno tiene sus propias expectativas, virtudes y defectos. Entonces, ¿como motivar a cada uno de los colaboradores? El primer paso: escucharlos y guiarlos. Brindarles apoyo continuo, con retroalimentación continua. Mantener un ambiente de trabajo cordial, amigable y de apoyo. Los centros de contacto son complejos y manejan miles de variables en un solo momento por lo que siempre se rigen bajo metas y objetivos orientados a los resultados y a la satisfacción del cliente. Y esa es la premisa – la satisfacción del cliente. Y, ¿quien está en contacto directo con el cliente? Nada más y nada menos que los colaboradores. Ellos son los que dan la cara de la empresa, ellos son los que logran que el cliente se interese en el producto y lo adquiera y en buena medida, ellos son los que pueden contener o maximizar alguna posible molestia del cliente. Por ende, un tema fundamental en la descripción de trabajo de un supervisor es mantener a sus colaboradores contentos y motivados. Lo que el colaborador vive en su centro de trabajo lo transmite de manera no intencional (e inclusive en ocasiones de manera totalmente intencional) al cliente. Si los colaboradores se sienten respetados, escuchados y apoyados su productividad y porcentaje de cierre en las llamadas subirá. Lo mismo aplica en el sentido contrario. Es decir, hay que saber comunicar y escuchar. Escuchar implica no interrumpir mientras el colaborador está comunicando su problema o idea. Si cada vez que el colaborador intenta comunicarse con el supervisor y éste lo interrumpe y no lo deja ni expresar una idea, lo más probable es que ya no vuelva a intentarlo. Escuchar implica no estar a la defensiva. Si en cada encuentro el supervisor emplea el tiempo defendiéndose en lugar de escuchar, el encuentro no será útil para nadie. Es decir, hay que escuchar más y hablar menos. Una estrategia recomendable es encontrar palabras claves en las oraciones del colaborador y basar en éstas las preguntas. Por ejemplo, si el colaborador dice algo como “los clientes nos están haciendo muchas preguntas sobre los riesgos del producto”, las palabras clave aquí serían preguntas y riesgos. El supervisor podría responder preguntándole al colaborador sobre cuales son las preguntas que han surgido y sobre que información se requiere para solucionar el tema. Es importante tratar de responder utilizando preguntas a fin de que sea el mismo colaborador quien aporte sus ideas sobre el tema y, aunque estas ideas se apliquen en su totalidad o no, el sentirá que sus ideas fueron escuchadas. Al final de todo, un buen supervisor está atento a las nuevas ideas que aporten sus colaboradores, a los obstáculos a los cuales se enfrentan día a día y a mantener un equipo de trabajo estable.

 

El reconocimiento

El reconocimiento es una de las herramientas que debemos utilizar día a día. Los beneficios de esta práctica son innumerables ya que no solo permite que el supervisor estreche su relación con los colaboradores sino que también los motive y obtenga recompensas adicionales. Si constantemente estamos reconociendo la labor de nuestros colaboradores es prácticamente un hecho que la calidad, la productividad y la satisfacción en general van a subir paulatinamente. Excusas para no hacerlo siempre sobran y a menudo escuchamos “no tengo tiempo”, “con la compensación económica es más que suficiente”, “no es bueno reconocer todo el tiempo el trabajo de los demás”, etc. La realidad es que el reconocimiento no solo no quita el tiempo sino más bien evita que sí se pierda el tiempo en resolver conflictos que se pudiesen haber evitado. Es posible que con la compensación económica nuestros colaboradores solo cumplan con la descripción de su trabajo, sin embargo, con el reconocimiento es muy probable que hagan un esfuerzo adicional. Al estar motivados y satisfechos de que su trabajo se reconoce, los empleados siguen adelante en lugar de quedarse en el mismo nivel de desempeño. Ahora bien, no solo se trata de reconocer cada una de las acciones ya que en ese escenario sí llegaría un momento en que ya no se valoraría el reconocimiento. Ante esto, existen ciertos lineamientos que deben de seguirse al emplear la técnica del reconocimiento: Reconocer el comportamiento deseado para que se repita. Hay que estar atentos y reconocer en el momento el comportamiento deseado para reforzarlo. Entre menos tiempo pase entre la acción y el reconocimiento, mayor va a ser el refuerzo positivo. Reconocer las mejoras. Por lo general se trabaja en base a un objetivo, así que, en cuanto un colaborador de un paso correcto hacia el cumplimiento de ese objetivo debemos reconocérselo. Reconocer de manera privada y de manera pública. En ocasiones es mejor organizar una pequeña junta con el colaborador para ver avances y reconocerle sus logros (estrechando los lazos con esta persona) y, en ocasiones, es mejor hacer un reconocimiento público delante de los demás colaboradores. Esto depende de la personalidad del colaborador a quien se va a reconocer. Por ejemplo, si el es tímido y se le hace un reconocimiento público en lugar de sentirse orgulloso es posible que sienta pena, por lo que el efecto del reconocimiento se pierde. Por el contrario, si para el colaborador es importante también el reconocimiento de los demás entonces es mejor hacerlo públicamente. En síntesis, el supervisor es quien conoce a sus colaboradores, quien los debe de guiar y quien sabe cual es mejor camino para reconocer el trabajo de sus colaboradores. Como mencionamos anteriormente, es importante que en un equipo de trabajo predomine el positivismo, el respeto y la motivación para no solo cumplir sino exceder a las expectativas.

 

El premio

Al hablar del reconocimiento debemos saber que existen los reconocimientos sociales y los tangibles. Los reconocimientos sociales son de manera inmediata a la acción y son palabras de aliento y felicitación al colaborador. Un ejemplo de esto puede ser la felicitación de un cliente por haberle atendido de buena forma. Los reconocimientos tangibles son premios concretos que se le ofrecen al colaborador. Ante esto, surge la pregunta, ¿cuál es el mejor reconocimiento? ¿de que manera se debe reconocer el trabajo de un colaborador? La respuesta la tienen los colaboradores y el trabajo del supervisor es saber cual es. Es decir, como el reconocimiento es un premio para el colaborador, quien mejor que el para decir que es lo que le gustaría o tendría mayor valor. Por esto, muchos centros de contacto elaboran una lista con premios tangibles sin costo y tangibles con costo que pueden ofrecerle al colaborador de acuerdo a su presupuesto. El supervisor le entrega la lista al colaborador y el es quien decide qué es lo que desea. La razón de esto es porque, tal vez para Javier ir al cine es un premio excelente pero para Miguel no lo es porque no le gusta el cine. La base de todo reconocimiento es que éste sea una motivación para el colaborador y que lo deje  “con un buen sabor de boca”; que le brinde una sensación positiva y no solo neutral o inclusive negativa. Ejemplos de premios tangibles con costo o sin costo hay miles y, como mencionamos, depende del centro de contacto, sin embargo, estos son algunos de ellos:

Premios tangibles: boletos para el cine/teatro, un pase para comer en cierto restaurante, certificado de regalo en alguna tienda, estancia pagada por un día en algún hotel, etc. Los premios tangibles sin costo: cambio del lugar de estacionamiento, cambio del día de descanso, cambio en el horario de trabajo, día libre, etc. Ahora bien, surge otra pregunta, ¿que pasa con el reconocimiento económico? El reconocimiento económico no es tan recomendable por varias razones. Una de ellas es que, por lo general, el colaborador termina utilizando el dinero para sus necesidades básicas y no para un “lujo”. Peor aún, si lo llegase a utilizar en un “lujo”, muchas veces se sienten entre culpables y alegres al hacerlo y el fin del premio se pierde. Por lo contrario, si reciben un boleto ya pagado para un “lujo” no sentirán culpa alguna y lo disfrutarán al máximo. Otra razón por la cual no se recomienda dar incentivos económicos es porque estos se convierten en esperados y no apreciados. Es decir, si constantemente premiamos a nuestros colaboradores con dinero, ellos se van a acostumbrar a recibirlo como parte de su ingreso y el día que no lo reciban pudieran sentirse enojados.

Al final del día, independientemente del tipo de incentivo que sea, lo más importante es tratar que los colaboradores se sientan parte de un equipo y parte fundamental de la empresa para la cual laboran. Esto los va a mantener motivados, de buen humor y con ganas de dar su máximo esfuerzo. Y esto siempre se va a traducir en clientes contentos, buenas ventas, cierres efectivos y excelente productividad.

COMO CALCULAR EL STAFF Y ENTENDER LA TEORIA DE COLAS

La industria del call center es una industria compleja y cambiante que requiere de una planeación y administración constante, en la cual hay que manejar recursos humanos y hardware (“fierros”). Más aún si hablamos de los proyectos de inbound. Así como en toda industria existen normas básicas que la rigen y que facilitan la operación.

EL USO DE LA FORMULA ERLANG C
Desde hace varios años la industria del call center he utilizado la formula Erlang C para la administración de colas de las llamadas. Fue creada por un ingeniero de origen danés y lo que hace es calcular los tiempos de espera pronosticados en base al número de agentes, al número de personas esperando a ser atendidas y al tiempo promedio que se tarda en atender a cada cliente. De igual manera, una de las razones por la cual los centros de llamada de inbound la utilizan es porque también puede predecir los recursos necesarios para que los tiempos de espera se mantengan dentro de los límites. Es decir, se utiliza para calcular el número de agentes necesarios para cumplir con los requisitos de cada campaña, ya sea bajo el esquema de velocidad promedio de respuesta o por el porcentaje de llamadas recibidas y respondidas dentro de cierto número de segundos. La aplicación de esta formula la podemos ver en distintas industrias y, ciertamente, se ha convertido en una útil herramienta dentro de la industria de los centros de contacto.

Ahora bien, la formula (como todas las formulas matemáticas) asume situaciones que no se dan en el mundo real. En este caso, asume que vivimos en un escenario donde todas las llamadas entran de manera aleatoria (no hay tonos ocupados), todas las llamadas están en cola y todas las personas que llaman van a esperar el tiempo que sea necesario hasta que les contesten, es decir ninguna llamada abandonada. Asume que el tráfico de las llamadas no va a aumentar ni disminuir en base a lo mencionado. Esto equivaldría a decir que el call center cuenta con un número infinito de troncales y de agentes listos para responder, que el teléfono nunca suena ocupado y que las personas tienen toda la paciencia y el tiempo del mundo para esperar. En un escenario real, el teléfono sí suena ocupado en ciertas ocasiones y, se pierden llamadas por el tiempo de espera a los que son sometidos los clientes. En un escenario real, el agente necesita tiempo posterior a la llamada para terminar de enviar su reporte. Sin embargo, como la formula cree que todo opera como en el primer escenario entonces tiende a calcular respuestas que pudiesen resultar en excesos de personal. Es decir, piensa que se deben de recibir todas las llamadas cuando en realidad solo se deben de responder aquellas que se enlazan con los agentes telefónicos.

A pesar de esto el uso de la formula Erlang C es una excelente herramienta de trabajo ya que en realidad los centros de contacto deberían operar y funcionar de acuerdo al primer escenario!! El teléfono nunca debería sonar ocupado ni se deberían de perder llamadas por tiempos de espera prolongados; en otras palabras, nuestro nivel de servicio debería cumplir con esto. Por otra parte, si reorganizamos al personal en base nuestras estadísticas sobre el número de llamadas que van a sonar ocupadas y ante las cuales el cliente ya no va a volver a llamar, o bien, al número de llamadas abandonadas es posible que nos quedemos cortos de personal en el caso de que los clientes sí decidan volver a llamar o sí decidan esperar un poco más en la línea. Otro punto a favor del uso de la formula es que existe información adicional, tal como el tiempo promedio de la llamada, el tiempo promedio que necesita el agente posterior a la llamada (wrap-up) y el porcentaje de error posible al hacer el cálculo de las llamadas pérdidas que pudiesen afectar mucho más en comparación con el desfase de la formula Erlang C. Por último, este desfase muy bien se podría tomar como comúnmente se dice “colchón” o como previsión en caso de que algo falle (por ejemplo, ausencias no programadas o renuncias inesperadas por parte del personal donde se tienen que preveer los tiempos de reclutamiento y capacitación, recesos, horas de comida, etc.). En resumen, el uso de esta formula se vuelve más precisa cuando tenemos un buen nivel de servicio donde las llamadas abandonadas y el tiempo de espera son mínimas.

Actualmente el uso de esta formula es indispensable en muchas áreas a nivel mundial en situaciones donde se tiene que calcular y administrar colas de clientes en espera de recibir un servicio (desde un elevador, restaurante, banco, etc. hasta una caseta de cobro). Es por esto que podemos encontrar una gran gama de calculadoras en Internet que nos permiten realizar los cálculos utilizando la formula de manera gratuita o a un precio razonable. Más aún, muchos de los softwares de programación ya incluyen estos cálculos. Hasta hoy, no ha surgido otra formula alterna que demuestre ser mejor a esta. Lo que sí ha surgido es la simulación computarizada sobre la cual hablaremos en un momento. Ambas son excelentes opciones de uso y el elegir una opción sobre la otra depende más de los recursos económicos que tenemos, el presupuesto, el número de agentes y el tipo de campaña.

LA SIMULACION COMPUTARIZADA
Así como en la industria aeronáutica existen los simuladores de vuelo, también en la industria de las telecomunicaciones existe la simulación computarizada. Ambos se basan en la misma premisa: poder poner a prueba los cálculos relacionados con la programación del personal y la planeación de los sistemas antes de que estos ocurran en realidad. Es decir probar sin arriesgar. Ahora bien y como todo el uso de este simulador tiene ventajas y desventajas. La simulación computarizada es útil ya que tiene la capacidad para manejar distintas variables, tales como el sobre flujo de llamadas, las faltas del personal y el enrutamiento en función a las habilidades. De igual forma se puede programar de acuerdo a la tecnología del ACD del call center, con la finalidad de agilizar el proceso de instalación. En general, el uso del simulador es recomendable dentro de ambientes que manejen escenarios complejos, ya que, debido a la cantidad de información que puede manejar, en ocasiones se emplea mucho tiempo en instalarlo y en programar las variables. Finalmente, el simulador sirve para probar los cálculos y los procesos antes de llevarlos a cabo-pero el proceso de pronosticar y planear se debe de seguir haciendo. Es decir, aún con el simulador es necesario seguir utilizando el software de planeación y pronóstico (como lo es el uso de la formula Erlang C).

EL ENRUTAMIENTO EN FUNCION A LAS HABILIDADES DE LOS AGENTES
Esta es una de las mejores ideas surgidas en la industria de los call centers en los últimos tiempos, sobre todo si eres un centro de contacto con grupos superpuestos o con enrutamientos complejos. En palabras sencillas, el enrutamiento en función de las habilidades significa que los agentes reciben las llamadas de los clientes de acuerdo a sus habilidades y su capacidad para manejar la llamada. Evidentemente, esto ha permitido mejorar la eficiencia y la calidad de servicio al cliente. Sin embargo, como con toda tecnología nueva existen obstáculos que complican y ponen en riesgo los resultados positivos- sobre todo (y lo más importante) porque no sustituye a las herramientas de planeación. Es decir, existe la creencia de que este tipo de enrutamiento se encarga de pronosticar y calcular, cuando en realidad, es todo lo contrario. Para obtener los mejores resultados, es necesario calcular apropiadamente el staff, hacer las planeaciones y los pronósticos realistas sobre el número de llamadas, preveer las ausencias del personal, etc. De lo contrario los resultados no van a ser los esperados. El uso del enrutamiento en base a las habilidades es una herramienta muy poderosa cuando se sabe utilizar.

LA ERA DEL CORREO ELECTRONICO
El correo electrónico se ha sumado a la carga de trabajo de los centros de contacto que manejan inbound. Hoy en día, estos centros no solo reciben llamadas telefónicas sino también reciben correos electrónicos, mismos que deben de atenderse con la misma importancia. Ante esto, los centros de llamadas manejan el tiempo de respuesta y el tiempo de resolución. El tiempo de respuesta hace referencia al tiempo que transcurrió entre que el cliente mandó el correo electrónico y que después el call center respondió. El tiempo de resolución es el tiempo que se tardó el centro de contacto en resolver el tema y en dar por terminado el caso. Evidentemente, para dar un buen servicio al cliente el tiempo de respuesta y el tiempo de resolución deben de ser el mínimo posible. Es por esto que se pueden programar para responderlos de distinta manera. Un tipo de respuesta es aquella generada automáticamente por el sistema. Es decir, al recibir un correo electrónico el sistema automáticamente le responde al cliente con un mensaje previamente programado por la gerencia en donde le informa que el mensaje a sido recibido y que en un X lapso de tiempo se le responderá. Esto no solo ayuda a que el cliente se sienta atendido sino que también reduce el número de llamadas entrantes de clientes que mandaron un correo y que no saben si se recibió, si ya está siendo atendido o si de plano se perdió en el sistema. Otra variable puede ser manejar límites de tiempos. Es decir, comprometerse a responder antes de las 5 de la tarde a todos los correos recibidos hasta las 11 de la mañana, o bien, establecer el parámetro de responder en exactamente dos horas después de haberlos recibido. Cualquiera que sea el caso, los tiempos deben de manejarse en lo mínimo posible y esto solo lo logramos con mucha práctica. Si el call center es nuevo en el manejo de correos electrónicos y en la planeación que se requiere para manejar este tipo de mensajes de inbound, entonces la recomendación es que se inicie con un objetivo sencillo (podría ser responder en un lapso de 10 horas) y que conforme al paso del tiempo progrese a manejar tiempos de respuesta mucho más rápidos.

Ahora bien, así como en el caso de las llamadas entrantes aquí también debemos planear cuidadosamente los horarios del personal que va a dedicarse a manejar la carga de los correos entrantes. Por ejemplo, si un centro de contacto recibe 95 correos electrónicos al día y requiere de 5 minutos para responder cada correo entonces el resultado es que se van a emplear prácticamente 8 horas en responder los 95 correos. Un agente podría manejar esta carga de trabajo siempre y cuando no coma, no descanse ni se levante de su silla desde que llega a trabajar hasta que se va. Como evidentemente este no es el caso, entonces se necesitan dos agentes para manejar los 95 correos. Estos cálculos dependen del tiempo de respuesta y del nivel de servicio establecido en las normas de cada centro de contacto y para esto existe una fórmula básica para calcular el staff mínimo requerido de acuerdo a lo antes mencionado:

Volumen
(TR/TPR) = Número de Agentes

El volumen se refiere al número de correos electrónicos entrantes (número de transacciones), el TR se refiere al tiempo que tiene el agente en responderle al cliente después de haber recibido el correo y el TPR se refiere al tiempo que emplea el agente en resolver el caso y marcarlo como “transacción cerrada”. De acuerdo al ejemplo, un centro de contacto puede manejar los 95 correos electrónicos entrantes en cuatro horas utilizando 2 agentes (usando la fórmula sería: 95/(240/5) = 1.98 agentes). Así como con cualquier fórmula, se le pueden agregar más componentes para volverla más apegada a los escenarios reales. Es por esto que entran dos componentes más: R y P. El valor R se refiere al tiempo de reserva o “colchón” que debemos de calcular de más para cubrir cualquier eventualidad. Siguiendo el ejemplo anterior, nuestro tiempo de respuesta es de 4 horas, sin embargo, podemos calcular un tiempo de reserva o “colchón” de 30 minutos por si algo no sale conforme a lo planeado. Es decir estamos dejando media hora de tiempo adicional por cualquier eventualidad y estamos calculando que vamos a responder los correos electrónicos en 3 horas y media. El valor P hace referencia a la productividad de los agentes. Los agentes no pueden manejar un correo electrónico tras otro sin tener cierto tiempo para despejarse, ir al baño o simplemente levantarse. Muchos especialistas recomiendan que el factor P sea de .9 lo que significa que los agentes van a tener una tolerancia del 10% para despejarse. Pensando en esto, la fórmula se modificaría así:

Volumen
(TR – R)/TPR = Número de Agentes
P

Por decir, si recibimos 95 correos y deseamos responderlos en 2 horas (a 5 minutos por correo) con un tiempo de reserva de 30 minutos y un factor de productividad de .9 el resultado sería de 6 agentes.

Independientemente de la formula que utilicemos, lo más importante es que siempre debemos conocer nuestra carga de trabajo y planear el staff de manera realista y de acuerdo a los objetivos y la misión del centro de contacto.

LA OCUPACION, EL NIVEL DE SERVICIO Y EL NUMERO DE AGENTES
La ocupación se refiere al porcentaje de tiempo que emplea un agente en la llamada y en el wrap-up dentro de un lapso de tiempo de media hora. El inverso de la ocupación es el tiempo que transcurre mientras el agente telefónico espera que entre una llamada. En cuanto al nivel de servicio este se refiere al número de llamadas que se atienden en cierto lapso de tiempo. La relación entre estos dos factores es que, mientras más alto sea el porcentaje de ocupación más bajo es el nivel de servicio. Si la ocupación es alta es porque las llamadas son de larga duración y porque los agentes están tomando una llamada tras otra (hay llamadas en espera) y por consiguiente el número de llamadas que se atienden en un lapso de tiempo es menor. El factor de ocupación no se puede controlar, sin embargo, si podemos y debemos considerarlo dentro de nuestra planeación del staff. Debido a que la ocupación, el nivel de servicio y el número de llamadas entrantes están relacionadas, es muy posible que se presenten momentos en los que pareciera que existe un exceso de personal. Sin embargo, en el caso contrario, si tenemos demasiadas llamadas, o los tiempos de las llamadas son excesivos y no contamos con el número apropiado de agentes no solo nuestro nivel de servicio bajará si no que aumentará el enojo y malestar de quienes llaman. Por otra parte, cuando los agentes se someten a factores de ocupación elevados durante largos lapsos de tiempo es muy probable que necesiten tomarse más descansos entre las llamadas y, por consiguiente, el nivel de servicio bajará.

Una vez tomada la decisión de iniciar con el proceso de reclutamiento se debe tener un plan de acción integral y atractivo para los nuevos colaboradores que incluya salario competitivo, capacitación, oportunidad de crecimiento, etc. Nuestro call center depende del recurso humano, de ahí la importancia de contratar a las personas correctas para desempeñar el trabajo.

Antes que nada, se debe de tener el cuenta la visión y la meta del call center, así como el tipo de producto o servicio que provee el call center a fin de reclutar, contratar, capacitar y retener al staff.

Planeación del reclutamiento en un call center

El primer paso que debe comprender este plan de acción es el de evaluar las características y las necesidades del call center. Parte de esta evaluación deberá tomar en cuenta la situación actual del call center así como el futuro del mismo, es decir, hacia donde se desea que llegue el call center. Un ejemplo de esto sería tomar en cuenta el número de empleados que tengo hoy por hoy y el número de empleados a contratar a largo plazo, o bien, tomar en cuenta el presupuesto actual y el presupuesto necesario a futuro. Por otra parte, esta evaluación también nos permitirá identificar el perfil requerido, los horarios, las horas por jornada laboral y sobre todo identificar las fallas del personal actual para modificarlas y no repetirlas con el personal que será contratado.

Parte de este primer paso implica elaborar o modificar el organigrama de acuerdo a las necesidades actuales de la empresa, así como definir cuantas posiciones me quedan abiertas que tengo que cubrir, pronosticar las posibles bajas en un futuro a corto/largo plazo y definir el perfil para cubrir estas posiciones. También implica conocer y documentar las tendencias de la industria para saber cuales son las habilidades y competencias requeridas para permanecer competitivos y activos dentro de la misma. Es una realidad que la industria del call center ya no solo se centra en llamadas telefónicas, sino también ha migrado al envío de mails, web chats y medios sociales.

Descripción del puesto de agentes telefónicos en un call center

Para realizar una contratación exitosa primero se debe describir detalladamente el perfil y las características que el empleado debe tener de acuerdo al puesto. Es recomendable describir detalladamente el perfil y las responsabilidades del puesto, el horario, el salario, etc. para no contratar erróneamente y con esto perder tiempo y recursos económicos. La información obtenida en la fase de planeación nos ayuda a llevar a cabo esta descripción detallada en cual se debe de tomar en cuenta lo siguiente como un punto de partida:

  • el producto o servicio que ofrecerá
  • las tareas diarias que se deberán llevar a cabo
  • el tipo de reporte a entregar y la frecuencia del mismo
  • el tipo de equipo a utilizar y el tipo de programa a utilizar
  • el número de colaboradores bajo su cargo (en el caso de que así aplique)
  • idiomas necesarios a dominar
  • horario de la jornada laboral
  • habilidades específicas que se deben de tener

A partir de aquí se determina los medios a utilizar en nuestro siguiente tema: la búsqueda del recurso humano.

Búsqueda de agentes de call center

Ahora bien, la búsqueda del recurso humano debe dividirse en una búsqueda interna y externa. La búsqueda interna incluye el subir de nivel a un candidato, o bien, transferirlo desde otro departamento. Esto ahorra tiempo y costos de reclutamiento ya que la persona ya está laborando en la empresa, además de que ya conoce las políticas, la organización y el movimiento general de la misma por lo que parte de su capacitación ya la tiene – únicamente habría que enfocarse en los requisitos propios del puesto. Este tipo de acciones nos permiten no solo cubrir el puesto requerido si no que también es un beneficio general para la empresa ya que el personal se motiva sabiendo que si hay campo para subir de nivel y desarrollarse profesionalmente. La desventaja de la contratación interna, sobretodo en los casos en donde se postularon a varios candidatos para el puesto, es que las personas que no obtuvieron el empleo se desmotiven, se enojen contra la empresa o simplemente renuncien. También es posible que la persona contratada pida un salario mayor por el cambio en comparación con una persona que se contrate externamente. Este último punto nos lleva a la búsqueda externa. La búsqueda externa nos permite ampliar nuestra gama de candidatos a fin de seleccionar a la persona que más cubra el perfil requerido y que aporte nuevas ideas al desarrollo de su puesto y de la operación del call center en general. Este método de contratación externa puede realizarse mediante ferias del empleo, agencias de outsourcing, programas gubernamentales para el fomento del empleo, referencias de los empleados que ya laboran en la empresa, etc. La desventaja en este caso es el costo del reclutamiento y el tiempo que se toma para reclutar y capacitar al empleado nuevo.

Reclutamiento de agentes de call center

En el caso de que se decida por un método de contratación externo se debe elaborar una campaña de reclutamiento. Para llevarla a cabo se debe de tomar en cuenta los siguientes puntos:

  • el presupuesto de la campaña
  • el perfil del puesto a cubrir
  • el producto o servicio que ofrecerá el call center

Los medios más utilizados para el reclutamiento incluyen el periódico, anuncios en el radio, volantes, eventos sociales patrocinados por la empresa, páginas web dedicadas a la promoción de empleos, la página web del call center, etc.

Una vez terminado este proceso y que ya se empiecen a recibir las solicitudes de los candidatos, el equipo de recursos humanos debe analizar cada propuesta y así clasificar las solicitudes entre “no aceptadas” y “posibles candidatos”. Es recomendable enumerar las solicitudes de las personas que nos interesan de acuerdo a que tanto cubren el perfil requerido y eliminar las no aceptadas. Hoy en día, muchos call centers llevan a cabo la práctica de invitar a los candidatos a visitar el call center durante un día o un par de horas a fin de que conozcan el lugar, el ambiente laboral, la operación del call center, las condiciones de trabajo, etc. Esto proceso es realmente recomendable ya que el equipo de recursos humanos puede formarse una idea más clara sobre la persona y, el interesado, puede decidir con un mayor número de elementos si desea laborar ahí o no.

Tomando en cuenta que ya tenemos una lista oficial de los posibles candidatos, el primer paso del proceso de filtración y selección podría iniciar con una llamada telefónica en la cual el entrevistador puede analizar la voz del entrevistado junto con sus habilidades telefónicas en general. Este es un punto básico ya que refleja la capacidad de comunicación del entrevistado, sobre todo porque la comunicación va a formar parte esencial de su puesto. En algunos casos los call centers se enfocan más en otro tipo de evaluaciones (escritas, perfil psicológico, etc.) como el primer paso de evaluación, sin embargo, un equipo de recursos humanos con experiencia se enfoca en esta primera llamada telefónica antes de continuar con el proceso de filtración de esta persona. En los casos en donde la persona va a estar más enfocada en una interacción mediante el web chat se sugiere que se le haga una primera evaluación por este medio para analizar su ortografía, su capacidad de comunicación escrita y demás.

Otro recurso que se utiliza dentro del proceso de filtración y selección es el uso de herramientas a base de IVRs. Estas herramientas le permiten al entrevistador guiar la entrevista hacia ciertas preguntas dependiendo de las respuestas que el entrevistado a dado. Una vez finalizada la entrevista, el IVR reporta el resultado a fin de que los candidatos que más cumplan con el perfil pasen al siguiente proceso de selección y los candidatos que menos cumplan con el perfil descartados. De igual manera, las respuestas de los entrevistados pueden grabarse (en la actualidad esta tecnología ya permite respuestas abiertas) para analizarse posteriormente. Por otra parte, un número importante de centros de contacto llevan a cabo pruebas en base al desempeño para conocer si el candidato cuenta con habilidades básicas y específicas de acuerdo al perfil que se solicita. Es decir, si se está contratando a un agente telefónico para ventas de outbound la prueba de desempeño debe seguir esta línea. Esto además facilita el proceso de capacitación ya que se conocen de antemano cuales son las áreas en donde el candidato requiere mayor apoyo y entrenamiento.

Adicionalmente a esto, es recomendable llevar a cabo pruebas psicológicas y de personalidad que miden varias características, tales como la motivación, la fuerza de ventas, el manejo de la tensión, la honestidad, el manejo de conflictos, etc. Existen una amplia gama de este tipo de pruebas en el Internet, o bien, existen agencias dedicadas a esta área.

Ahora pasamos a la entrevista en persona entre el equipo de recursos humanos y los candidatos. Es importante que el equipo de recursos humanos se prepare para la misma elaborando las preguntas con anticipación para que se cubran todos los puntos posibles con cada entrevistado. También, es recomendable preguntarle al candidato sobre como ha manejado ciertas situaciones en el pasado ya que, por lo general, la manera en la cual esa persona se comportó en el pasado es un indicador de como se comportará en un futuro al verse envuelto en la misma situación. Es importante especificar y detallar lo mayor posible cada escenario y manejar varios tipos de escenarios con el candidato. De aquí podemos analizar el comportamiento, motivación y capacidad de la persona para enfrentarse a diversas situaciones.

La selección de los agentes de call center

Una vez terminadas todas las entrevistas con los candidatos es momento de elegir a la persona tomando en cuenta todos los puntos y la información obtenida durante el proceso de filtración y selección en relación a las aptitudes, la motivación, el conocimiento, el interés, la experiencia o cualquier otro punto que para el equipo de recursos humanos y la empresa sea un punto de importancia. Ya que se eligió al candidato es necesario verificar las referencias del mismo y hacer un estudio de antecedentes. El punto más importante de esta investigación es conocer si la persona tuvo algún altercado, si colaboraba con el resto del equipo, cómo era su temperamento habitualmente y la razón de su salida. Si el candidato todavía cumple con nuestros requisitos entonces se le hace una oferta formal por escrito junto con el contrato laboral en el cual se cubre el salario a percibir, el horario, los días de descanso, las políticas del empresa, la descripción de su puesto junto con las funciones que deberá realizar así como cualquier otro punto que se considere debe de quedar por escrito a fin de que el candidato lo firme y con esto acepte los términos del empleo y acepte, a su vez, que el no cumplir con estos puede resultar en una sanción o inclusive la recesión del contrato laboral.

En cuanto al salario a percibir la mayoría de los call centers manejan un salario base y un bono por productividad, asistencia, doblajes, etc. En la mayoría de los países la ley implica que los empleados deben de percibir lo mismo independientemente de su experiencia o género por el mismo trabajo. Esto no excluye que se puedan otorgar premios, bonos o comisiones por desempeño. Estos bonos o incentivos sí pueden variar dependiendo del conocimiento, desempeño, productividad, etc. del empleado. Por ejemplo, un agente telefónico que puede contestar las llamadas en inglés, francés y español percibe un mayor salario en comparación con el empleado que solo habla español. De igual forma, entre más complejo sea el trabajo o entre más responsabilidades se tengan el salario a percibir será mayor. En cuanto a las horas la jornada laboral éstas se dividen en 48 horas (tiempo completo) y 36 horas (medio tiempo) por semana. En México, la carga social representa un factor de 1.5% sobre el salario a percibir de la persona.

Hoy por hoy, la fuerza laboral no solo se interesa por incentivos o bonos económicos sino que además buscan empresas que les puedan ofrecer distintos servicios desde un seguro de gastos médicos o apoyo para estudiar alguna licenciatura/maestría hasta guarderías, gimnasios, servicio de lavandería, estacionamiento gratis o cafetería.

La capacitación / entrenamiento de agentes de call center

La capacitación tanto a los empleados de nuevo ingreso como a los que ya laboran en nuestra empresa podría bien ser la base de todo. Varios estudios han confirmado que un empleado que recibe una buena capacitación e introducción a la empresa, así como capacitaciones constantes es un empleado contento, comprometido con la empresa y satisfecho….. un empleado satisfecho se traduce en clientes satisfechos, un empleado insatisfecho con la empresa se traduce en clientes insatisfechos con la empresa. Es importante resaltar que si bien es importante el conocimiento que tenga la persona cuando entra a laborar con nosotros, de igual manera es importante el conocimiento y las habilidades que pueda adquirir con nosotros para que se convierta en alguien más competitivo y más preparado y, a su vez, convierta al call center en una empresa más competitiva y preparada para afrontar los constantes cambios de la industria. Es indispensable capacitar y seguir capacitando a nuestros empleados si deseamos retenerlos y maximizar su desempeño. Los puntos de la capacitación deben estar enfocados siempre a mejorar el ambiente laboral, aumentar la satisfacción y conocimiento del empleado, mejorar el desempeño y maximizar su participación. Es en estas capacitaciones y en la misma participación de los empleados que la gerencia podrá evaluar si existen empleados que puedan ser promovidos (la mayoría de los supervisores de los call centers empezaron como agentes telefónicos y fueron promovidos).

Ahora bien, existe la capacitación inicial cuando el empleado entra a laborar a la empresa y la capacitación recurrente. La capacitación inicial incluye información sobre la empresa (misión, visión, etc.), información detallada sobre los productos o servicios que ofrece la empresa, el organigrama, el uso del equipo, la operación en general del call center y otro tipo de información importante. También se debe incluir temas como cortesía telefónica, como manejar clientes enojados o insatisfechos, como mejorar las ventas, la motivación y la superación personal. Si el empleado de nuevo ingreso recibe una buena capacitación al inicio, la transición de las primeras semanas será mucho más sencilla y, por lo tanto, el empleado estará enfocado en su trabajo y no en la resolución de problemas que debieron de haberse resuelto en su momento, además de que se sentirá integrado y parte del equipo.

Debo admitir que la culpa es mía. 48 largos meses y ya voy en el pago número 31 de mi automovil. Pago que mes con mes se carga automáticamente a mi cuenta de cheques. Los 31 pagos han sido cobrados con religiosidad por el banco cada día 17 de cada mes. Claro está que, cuando cae en fin de semana o feriado, hay que estar muy pendientes de depositar el día hábil anterior a la fecha.

Lo que más me sorprende es la inconsistencia en la administración de sus llamadas de cobranza. Un mes me llaman para agradecerme mi pago puntual y que no olvide tener fondos suficientes en mi cuenta y al mes siguiente dejan recados en mi grabadora solicitando liquide a la brevedad mi saldo vencido. Eso si, sus llamadas no fallan y siempre son en horas poco ortodoxas.

La línea de crédito de mi Tarjeta de Crédito ha sido cambiada sin que yo sea notificado o deciden que “ya estuvo bueno de tanto gasto” y bloquean mi crédito antes de la fecha de corte. Todo esto con el argumento de que mis gastos han subido por encima del promedio que he manejado por años, lo cual es totalmente falso. Dichos gastos se han reducido en respuesta a esas medidas. Así que mejor me abstengo de usarla de compañera en mis viajes ya que la útlima vez que salí a dar una consultoría fuera de México, me llamaron para autorizar la compra de mis boletos de avión y me dijeron que para que no tenga problemas en el extranjero mejor deposite la cantidad que pensaba gastar con su tarjeta antes de salir del país. Ahora los clientes financiamos, que bien. Me llama la atención que no se preocupen de incrementar mis gastos con dos llamadas mensuales ofreciéndome seguros o invitándome a registrar más tarjetas adicionales para mis familiares.

Todas estas instituciones invierten millones de dólares en tecnología y en sistemas para administrar su relación con sus clientes.

El CRM es algo mucho, mucho más sencillo y poco tiene que ver con tecnología. El CRM es una filosofía, una muestra de nuestro respeto y educación a los clientes.

Hace unas semanas leí una entrada de Miranda Hooker, donde podemos ver un claro ejemplo de que el CRM poco tiene que ver con sistemas y que tampoco es el hilo negro recién descubierto. Aquí dejo el link para que lo lean: http://mirandahooker.wordpress.com/2009/12/04/actitud-de-servicio/

Esto sucede cuando apostamos solo a la tecnología!

Rezarle a los santos no es algo que haga todos los días. Si soy creyente, pero de ninguna manera quiero imponer mis creencias en este blog. No tengo un favorito y tampoco quiero faltarle el respeto a tantos santos, que su trabajo les costó llegar al cielo. El día de hoy tengo ganas de hablar de un mandamiento empresarial por excelencia:

“La nómina es sa-gra-da”, seguirlo es indispensable para ser un empresario respetable. La Santa Nómina se celebra cada quince días, algunas empresas prefieren celebrar a la “Virgencita del Cobre” y en otras no celebran nada. Sin importar a que santo se encomienden, la religiosidad en el pago de la nómina no es una virtud de la escatológica empresarial. La nómina es dinero de los empleados.

Sr, empresario, ¿Tiene problemas de flujo?, no hay empresa que no los tenga o haya tenido, pero si la causa de esos problemas de flujo es resultado de un manejo irresponsable y lo remata metiendo mano a los fondos destinados para la nómina a fin de pagar sus tarjetas de crédito “puntualito”, por favor, no perdamos el tiempo, no se moleste en solicitarme servicios de capacitación y consultoría. Mejor vaya a Sanborns cómprese un libro y… por favor, antes de irse, pase a la caja.

Hace poco leí un artículo titulado “El virus de la prosperidad” de Luis Miguel Gonzalez, al que puedes acceder en la entrada anterior de este blog. De momento me acordé cuando la mercadotecnia aspiracional de American Express, de una manera muy sutil le avisó a todos sus tarjetahabientes Platinum que todavía “no estaban hechos en la vida” y que había un sector mucho más afortunado y que desde hace unos años carga una tarjeta negra llamada Centurion. Te has puesto a pensar cuál será el siguiente color?, serán moradas?

También me acordé que en mis andanzas como consultor he visto otro virus, no menos importante y no menos destructivo: el virus de la envidia organizacional. Yo le llamo el (VEO). El VEO se expande en los individuos y en las empresas, precisamente cuando algunos prosperan y el equilibrio de “así estamos todos” se rompe. VEO que fulanito trabaja menos y gana más, VEO que solo algunos van a ascender a un mejor puesto y VEO que a mi no me va tan bien a pesar de que soy mejor.

En varias ocasiones he visto como equipos de trabajo, que habían trabajado espectacularmente durante meses, se vienen abajo cuando uno de ellos es ascendido o algunos piensan que puede ascender. También he visto como entran en crisis departamentos y organizaciones que habían mantenido un buen ambiente de trabajo hasta que alguien filtra la información de cuanto gana cada quien.

Es muy común que un nuevo integrante al equipo sea bien recibido siempre y cuando nadie se entere del paquete salarial que lo atrajo a la organización. Basta que ese detalle sea del conocimiento de todos para prender la mecha.

El caso que más me ha llamado la atención es una empresa que conocí hace algunos años donde todos ganaban un sueldo promedio y nadie tenía un puesto definido. En la empresa solo trabajaban mujeres y ellas me decían “todas somos un gran equipo”, “todas estamos muy agusto”, lo eran y si se veían agusto. La empresa se encontraba en un crecimiento exponencial, estoy hablando de una empresa multinivel. En pocos meses tendrían que duplicar su fuerza de trabajo, era momento de organizarse, era momento de definir funciones y puestos.
Todo iba muy bien, todos entendían el cambio, todos querían ser parte de el. Incluso sabían que tendrían que acoger a alguien nuevo que tomara las riendas, ellas no estaban preparadas para el crecimiento. Nos dimos a la tarea de buscar a la persona adecuada y finalmente la empresa lleno esa vacante con una nueva supervisora. Pasaron algunos días de adaptación con la nueva integrante. Todo seguía en marcha, y de acuerdo al calendario, hasta que alguien vió por casualidad su cheque y pensó: VEO que ya no todas ganamos igual, VEO que la nueva supervisora gana más que nosotras y por fin VEO que ya “no estamos tan agusto”. La nueva supervisora renunció al poco tiempo.

Pienso que la Administración de la Envidia es una de las habilidades gerenciales que más demandan las organizaciones y que los consultores necesitamos estudiarla más a fondo.

Nos vemos mañana!

Es muy raro el día que no reciba una solicitud de servicios de call center para la venta de productos y servicios. Más raro es cuando no escucho la propuesta de buscar un esquema “ganar-ganar”, que desde el punto de vista de quien me lo solicita, significa que solo está dispuesto a pagarle al call center por venta cobrada.

Es cierto que hay productos y servicios que pueden entrar en un esquema de este tipo en un call center, como las tarjetas de crédito, por dar un ejemplo muy conocido por todos. En este caso, esto es posible por las siguientes razones:

1) El universo de personas que pueden aplicar a una tarjeta de crédito es amplio y segmentar una base de datos con ese perfil no es cosa del otro mundo.
2) Las 3 objeciones más relevantes en la venta telefónica son: a) el cliente ya tiene el producto, b) el cliente asegura que no necesita el producto, c) el cliente no quiere pagar por el producto. Estas tres objeciones son muy fáciles de resolver satisfactoriamente para un vendedor, ya que: a) no hay nada que impida que el cliente tenga más de una tarjeta, incluso del mismo banco, b) si el cliente no necesita el producto, no hay porque dudarlo, lo que no puede asegurar es que no lo necesitará algún día y c) el cliente solo paga por lo que consume en la mayoría de las tarjetas de crédito y las cuotas anuales tienden a bajar cada año.
3) El hecho de que un cliente pueda tener varias tarjetas no es cualquier cosa. El cliente no necesita cancelar ninguna de sus tarjetas para obtener otra. Un ejemplo contrario es el seguro de daños de un automóvil o un plan tarifario de telefonía celular, donde hay que esperar al término de un plazo forzoso para que el cliente sea un prospecto. Un prospecto que no se cierra en 3 o 4 intentos durante un mes, difícilmente se convertirá en una venta.
4) Conociendo los porcentajes promedio de aprobación en el buró de crédito y considerando que las operaciones de call center operan un alto volumen de llamadas, es factible y bastante preciso hacer estimaciones normales de las ventas que serán aprobadas bajo una tasa de conversión ya conocida.
5) Las características de este producto y el tiempo que lleva operándose en call centers, permite conocer los rangos de comportamiento de las tasas de conversión y mantener una producción de ventas por hora estable. Esta métrica es conocida como SPH ( siglas en inglés que significan ventas por hora) y la mayoría de las tarjetas de crédito y bancos tienen un SPH conocido en la industria como resultado de años de operación.
6) Los bancos también tienen grandes call centers propios para vender sus productos. Los bancos contratan call centers para sumar más ventas y hacen outsourcing porque la operación de un call center es compleja, su crecimiento tiene un límite y no es su negocio. En resumen, si los bancos no estuvieran dispuestos a operar sus propias ventas, de manera competitiva, seguramente no habría un call center dispuesto a asumir el reto a ciegas.

Aún así, no deja de ser un juego de probabilidades para los call centers. Por esta razón, en la mayoría de los casos, se establecen límites de riesgo. Por ejemplo, se establece un mínimo de tasa de aprobación garantizado.

En la actualidad, se establecen límites e incluso precios superiores por venta a los call centers que tienen mayor productividad y calidad. La razón es muy simple, los call centers de venta no pueden verse como un proveedor y dejarlo a su suerte. Los call centers de venta son más clientes que proveedores y pueden decidir dejar de operar nuestra campaña y “comprar” una de menor riesgo y mayor utilidad.

Un “ganar-ganar” también significa compartir riesgos y no podemos esperar una propuesta de pago por venta en todos los casos, a menos que las probabilidades sean conocidas y estén controladas. Un call center apuesta en promedio más de $100 MXP por hora por cada operador para lograr una venta, es decir que deberá facturar al menos $800 diarios por cada turno y si no podemos demostrar que esto puede superarse, entonces el call center, en su rol de cliente, no comprará nuestro producto.

Este tema, tiene tantas ramificaciones, pero poco a poco lo iremos desarrollando.