Call Center Coaching para agentes telefónicos

Coaching de Agentes Telefónicos

En la operación diaria de los centros de contacto se implementan distintos tipos de sesiones de coaching. Estas pueden variar desde sesiones uno a uno con el agente hasta cursos de coaching impartidos por profesionales. Los beneficios varían dependiendo del tipo de coaching, sin embargo, existen beneficios generales tales como mayor productividad por parte de los agentes, menor niveles de tensión entre los colaboradores, sensación de unidad/equipo y mayor satisfacción en el trabajo. Por ejemplo, en el caso de las sesiones uno a uno con el agente, estas le permiten al supervisor estrechar su relación con el agente, detectar áreas de oportunidad específicas y, sobre todo, felicitarlos cuando hagan un buen trabajo. Adicionalmente, se pueden hacer en cualquier momento y con mayor frecuencia. Una buena manera de hacer una sesión de coaching personal con el agente es que el supervisor se siente junto a el al momento de que vaya a tomar una llamada y al final de esta lo retroalimente. Por el contrario, en el caso de los call centers con un gran número de agentes donde las sesiones recurrentes de uno a uno no son posibles, una buena herramienta son las sesiones de cursos de coaching impartidos por profesionales ya que permiten interactuar con varios agentes a la vez y reconocer ante un grupo el comportamiento deseado de los agentes.

Independientemente del tipo de sesión, la clave del coaching radica en reconocer el comportamiento deseado en los agentes y aplicar las consecuencias o los refuerzos correspondientes. Esta es la herramienta más importante del coaching: reconocer y reforzar el comportamiento y las acciones positivas y deseadas en los agentes al momento, y, hacerlo frecuentemente para que el comportamiento persista. Es decir, tratar de resaltar lo que se está haciendo bien antes de resaltar lo que se está haciendo mal. Si logramos llevar a cabo esta retroalimentación positiva de manera frecuente, es muy probable que erradiquemos los comportamientos negativos pequeños antes de que se conviertan en grandes problemas.

Ahora bien, es labor del supervisor llevar a cabo el coaching. sin embargo, en ocasiones no lo hacen. Algunos supervisores piensan que no tienen tiempo, otros no creen en los beneficios y otros más se sienten incómodos en retroalimentar a sus colaboradores, sobre todo si ellos eran agentes y fueron promovidos. Sin embargo, se ha demostrado en ocasión tras ocasión que llevar a cabo sesiones periódicas de coaching produce resultados positivos. Si tu eres supervisor te recomiendo que te hagas las siguientes preguntas para conocer que tan involucrado estás en cuanto al tema de coaching: qué tan seguido retroalimentas a tu equipo a nivel grupal e individual, comunicas claramente la misión, visión y expectativa de la empresa, comunicas claramente las responsabilidades de cada uno de tus colaboradores, alientas a los empleados a seguir adelante a pesar de los obstáculos, conoces a cada uno de tus colaboradores, qué tan seguido hablas con ellos sobre temas personales y profesionales, pides su opinión sobre ciertos temas o acciones a implementar, qué tan frecuente explicas las decisiones y los procedimientos, piensas que los colaboradores son parte fundamental del éxito de la empresa? Reflexiona sobre estos puntos y revalúa tu plan de trabajo para que día a día implementes acciones encaminadas a convertirte en un excelente coach.

Es un hecho que tanto las consecuencias positivas como las consecuencias negativas pueden utilizarse para moldear un comportamiento. Sin embargo, se ha demostrado que las consecuencias positivas son mucho más efectivas y que no solo reducen la tensión en el colaborador, sino que también aumentan su productividad. Un agente quien únicamente recibe consecuencias negativas (o más consecuencias negativas que positivas) podrá llegar a modificar su comportamiento, sin embargo, la sensación de “pertenecer” a un equipo y de lealtad ante una empresa nunca se logrará. Por el contrario, alguien quien recibe más consecuencias positivas en comparación con las negativas estará motivado a hacer las cosas bien. A razón de esto debemos de tener muy en mente cuales son las expectativas deseadas y cuales son los comportamientos o las actitudes que nos llevarán a cumplir con esas expectativas. Una vez identificadas, es importante estar al pendiente para que cuando el colaborador presente este comportamiento nosotros podamos recompensarlo en ese momento. El comportamiento reconocido y recompensado es un comportamiento que sin duda alguna se presentará nuevamente por lo que la consistencia es un factor clave.

Ahora bien, surge la pregunta ¿Cuáles son las normas para que una consecuencia sea positiva y eficaz? La respuesta es simple: para que una consecuencia sea realmente positiva ésta debe ser personal, inmediata y constante. Al hablar de personal hacemos referencia a que debe de percibirse como algo positivo por parte del colaborador. Es importante que el sistema de premios y reconocimientos se base en lo que cada persona visualiza como positivo, negativo o indiferente. Es decir, lo que puede ser algo positivo para uno puede ser visto como algo negativo para otro. Es labor del supervisor conocer a sus agentes y sus puntos de vista para saber cual premio es el que visualizarían como una consecuencia positiva. Un error común es asumir que todos deseamos lo mismo cuando en realidad no es así. La segunda parte de la ecuación es que idealmente debe presentarse de manera inmediata. Para que una consecuencia positiva sea eficaz se debe de llevar a cabo inmediatamente después de haberse presentado el comportamiento deseado. No sirve de mucho felicitar al agente o premiarlo por algo que sucedió hace dos días. Al contrario, es muy posible que el colaborador inclusive se llegue a sentir enojado de que su acción paso desapercibida hasta dos días después y que piense que el supervisor no le dio importancia. Al premiar de manera inmediata les damos el mensaje a nuestros colaboradores de que estamos pendientes de ellos y de su trabajo. Esto también sube la productividad ya que los colaboradores están conscientes de que están siendo monitoreados por lo que no se tomaran tantos descansos ni tiempos de ocio fuera de los establecidos en sus horarios. El tercer punto es ser constantes. Una sola consecuencia positiva en un mes nunca formará un hábito positivo. Para crear comportamiento deseables y constantes las consecuencias positivas también deben de ser igual de constantes. Al estar continuamente reforzando actitudes positivas en nuestros colaboradores estamos moldeando un comportamiento a largo plazo. El comportamiento y las actitudes van ligadas a la motivación y por ende, debe de alimentarse día tras día para mantenerse.

Sesiones especiales

Desafortunadamente en algún momento de la operación día a día, se presentará el caso de un agente que no está cumpliendo con las expectativas de su puesto y será necesario llevar a cabo una sesión especial de evaluación de desempeño. Esta sesión deberá llevarse a cabo en un lugar privado, de preferencia antes de la hora de la comida o de la salida para que el colaborador pueda ventilar sus sentimientos fuera de su lugar de trabajo y siempre manejar la sesión de manera respetuosa. Es importante evitar distracciones (no responder correos electrónicos, llamadas ni mensajes hasta después de la sesión) a fin de que el colaborador sienta que se le está dando la importancia apropiada. Esta sesión debe de programarse con hora de inicio y hora de término para que no se prolongue más de lo necesario.

A fin de que la sesión no se salga de “curso”, hay que estructurarla en cierto orden y reunir la información para sustentar los hechos. Antes que nada, hay que hacerle saber al colaborador el motivo de la sesión y transmitirle que, más que una llamada de atención, la idea es que detectan las áreas de oportunidad conjuntamente. Aquí la participación del colaborador es crucial. Si el supervisor es la única persona quien habla y quien detecta las áreas de oportunidad el agente no sentirá el mismo nivel de responsabilidad, a diferencia que el mismo analice lo que esta sucediendo y sea el quien detecte las oportunidades de mejora. De lo contrario, la sesión pasa de ser una sesión de ayuda y capacitación a un monólogo. Hay ciertos casos en donde el colaborador está renuente a colaborar y es aquí donde el supervisor debe hacer uso de sus conocimientos e intentar que poco a poco el agente participe. Cada sesión debe enfocarse en un problema específico ya que si se tratan diversos temas a la vez se pierde el efecto. El colaborador debe enfocarse a resolver un problema a la vez. El siguiente paso es comparar el desempeño del agente con el desempeño esperado. Es básico utilizar hechos concretos únicamente – es decir son las acciones de la persona las que no están cumpliendo con lo esperado, más no es la persona en si. Cuando alguien se siente atacado en relación a su auto-estima su primera y única reacción es ponerse a la defensiva. Para este paso debemos de reunir la información que sustente los hechos. Pueden ser grabaciones de ciertas llamadas, análisis de los reportes de desempeño, análisis de los reportes de productividad o cualquier otro dato que soporte el motivo de la sesión. En este momento también es útil conocer no solo lo que esta sucediendo sino también el porque está sucediendo. Si el supervisor ha llevado a cabo sesiones de coaching con el colaborador en ocasiones anteriores, será mucho más fácil que el colaborador sea honesto con el. Una vez que se haya determinado cual es la falta de desempeño y el porqué de la falta se necesita llegar a una solución. Es una buena idea ya haber pensado en una solución para comentarla con el colaborador. Sin embargo, nuevamente es importante que sea el colaborador quien encuentre la solución para que su compromiso sea mayor; de lo contrario, el efecto podría perderse ya que el colaborador podría sentirlo como una imposición. Ahora bien, además de la solución es importante comunicar las consecuencias. Es crucial que el agente entienda perfectamente bien que si su desempeño mejora habrán consecuencias positivas, o bien, que si su desempeño permanece igual o en declive se tendrán que tomar medidas negativas al respecto. Se debe dejar muy en claro el tipo de consecuencia y el plazo de tiempo para mejorar el desempeño. Al final de la sesión vale la pena resumir lo convenido para que ambas partes estén en la misma línea. Al término del plazo establecido, es necesario hacer una evaluación del desarrollo y volver a tomar las medidas necesarias de acuerdo a la situación. La retroalimentación en este punto es un factor clave ya que manda el mensaje de que todo compromiso es importante. Es decir, si en la sesión se llega a un acuerdo de un plazo de 15 días y, al término de estos días no volvemos a evaluar al colaborador ni a retroalimentarlo vamos a enviar un mensaje de que en realidad ese agente no es importante ni para el supervisor ni para el resto del equipo.

Una buena práctica es llevar un registro de cada uno de los colaboradores donde se mencione todo su historial, incluyendo la cantidad de premios que se le hayan otorgado, si ha tenido algún acta administrativa o consecuencia negativa, cualquier información relevante y copia de las evaluaciones de desempeño realizadas al colaborador. A continuación se encuentra una tabla para evaluar el desempeño de nuestros agentes, misma que se recomienda aplicar cada bimestre o trimestre para evaluar y dar seguimiento al agente.

 

 

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